一、前言

　　隨著國(guó)家加大對(duì)地方政府投融資平臺(tái)的清理規(guī)范，投融資平臺(tái)尋求整合發(fā)展，在新形勢(shì)下出現(xiàn)集團(tuán)化趨勢(shì)。在這種集團(tuán)化趨勢(shì)下，原先的管理模式已經(jīng)難以駕馭這些資產(chǎn)規(guī)模龐大、經(jīng)營(yíng)方式復(fù)雜的投融資平臺(tái)。尤其隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)門(mén)類(lèi)的愈加復(fù)雜、管理層級(jí)的逐步增多，管理上出現(xiàn)了盲區(qū)。集團(tuán)總部與其下屬企業(yè)權(quán)力的分管部署、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的集團(tuán)化聚集等關(guān)鍵要素，無(wú)形中催生著投融資平臺(tái)向集團(tuán)化管控趨勢(shì)發(fā)展。

　　二、總部定位的三種模型

    集團(tuán)總部是整個(gè)集團(tuán)組織運(yùn)行的“心臟”，總部組織結(jié)構(gòu)直接影響著企業(yè)整體的運(yùn)行效率。首先，總部對(duì)下屬企業(yè)的管理模式按集分權(quán)程度的不同劃分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本管控模式。集團(tuán)總部對(duì)子公司的控制，最主要是體現(xiàn)在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段和核心功能四個(gè)維度，上述三大類(lèi)的管控模式在這四個(gè)維度中體現(xiàn)出不同的集、分權(quán)程度（見(jiàn)圖1）。

圖1 三種集團(tuán)管控模式對(duì)比圖

　　三、投融資平臺(tái)集團(tuán)管控模式選擇

　　集團(tuán)管控模式將明確集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，相應(yīng)地也明晰集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的管理重點(diǎn)和使用的管理方式。在實(shí)踐中，集團(tuán)管控模式有可能是財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型中的一種，也可能是幾種模式的綜合。

　　一般情況下要依據(jù)戰(zhàn)略和產(chǎn)權(quán)模式綜合考慮多方面的因素：各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段、集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度、集團(tuán)管控能力、協(xié)同效應(yīng)、責(zé)權(quán)體系等，并通過(guò)量化的科學(xué)評(píng)估方法，選擇和建立一套合理集分權(quán)和高效率的混合型集團(tuán)管控模式。

　　從國(guó)內(nèi)大多數(shù)平臺(tái)公司的發(fā)展歷程及組織現(xiàn)狀來(lái)看，都可以歸為初創(chuàng)集團(tuán)這一類(lèi)。初創(chuàng)集團(tuán)的管控是指在圖2所述的幾種情況下，如何形成一個(gè)管控體系，來(lái)達(dá)到高效、協(xié)同、互補(bǔ)等普遍目的，以及同時(shí)應(yīng)用不同企業(yè)的稟賦和管理成熟度、運(yùn)營(yíng)狀況，解決一些特殊問(wèn)題。

圖2 初創(chuàng)集團(tuán)情況

　　考慮到初創(chuàng)集團(tuán)企業(yè)的特殊情況，需要設(shè)計(jì)一個(gè)個(gè)性化、不繁瑣，對(duì)總部管控能力挑戰(zhàn)不大，對(duì)制度和流程的精細(xì)化不依賴(lài)，對(duì)子公司的諸侯化行為有一定容忍的管控體系才能較好的解決問(wèn)題。

    具體到某個(gè)集團(tuán)時(shí)，則需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況、未來(lái)業(yè)務(wù)走向、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等諸多因素，進(jìn)行科學(xué)的選擇和設(shè)定，在適當(dāng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和資源優(yōu)化配置的同時(shí)，有效控制集團(tuán)快速擴(kuò)張的各種管理風(fēng)險(xiǎn)。

　　選擇哪一種集團(tuán)管控模式，需要考慮三個(gè)方面的問(wèn)題：

　　1、需不需要？

　　從集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來(lái)看，集團(tuán)需不需要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化管理？

　　2、能不能夠？

　　從集團(tuán)總部掌控的資源來(lái)看，集團(tuán)有沒(méi)有能力對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化管理？

　　3、應(yīng)不應(yīng)該？

　　從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來(lái)看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化管理？

　　綜合上述三個(gè)方面的問(wèn)題，現(xiàn)代集團(tuán)依據(jù)五維評(píng)估法（圖2），通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和流程、功能定位、集分權(quán)形式、能力五個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)估，將這五大關(guān)鍵指標(biāo)綜合起來(lái)考慮，最終確定集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)最合適的管控模式。

圖2  管控模式五維評(píng)估法

　　四、投融資平臺(tái)集團(tuán)化管控實(shí)施要點(diǎn)

　　作為集團(tuán)管控的方法論提煉，管控模式確定之后，需要依賴(lài)于科學(xué)性、實(shí)用性、系統(tǒng)性的實(shí)施要點(diǎn)：

　　1、追本溯源——政企分離

　　實(shí)現(xiàn)政企分離，構(gòu)建市場(chǎng)化組織無(wú)疑是從本質(zhì)上斷除潛在問(wèn)題。投融資平臺(tái)政企雙重背景的特性制約了平臺(tái)的良性發(fā)展，對(duì)集團(tuán)化發(fā)展起了根本的阻礙作用。因此，要確保管控的順利實(shí)施，就必須實(shí)現(xiàn)政企分離，完全按照市場(chǎng)化的方式去運(yùn)作，這樣才能發(fā)揮管控的最大效應(yīng)。

　　2、頂層鞏固——領(lǐng)導(dǎo)重視

　　領(lǐng)導(dǎo)的高度重視無(wú)疑是從頂層理念上鞏固了管控的機(jī)制。集團(tuán)總部管控實(shí)施方案下達(dá)之后，各部門(mén)、各單位需要更廣泛、更具力度的推廣學(xué)習(xí)，深刻領(lǐng)會(huì)集團(tuán)公司推進(jìn)企業(yè)管控的意義和基本思路，制定好本系統(tǒng)、本單位貫徹集團(tuán)公司管控實(shí)施方案的具體措施。

    3、持續(xù)加壓——基層督導(dǎo)

    加強(qiáng)對(duì)基層單位構(gòu)建管控體系工作的檢查、督促和指導(dǎo)作為對(duì)集團(tuán)管控的持續(xù)關(guān)注，有利于企業(yè)自組織系統(tǒng)的構(gòu)建。集團(tuán)公司各部門(mén)要深入實(shí)際，調(diào)查研究，切實(shí)負(fù)起責(zé)任，在健全和完善自身管控體系的同時(shí)，幫助基層單位構(gòu)建高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)的、適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展要求及符合本單位實(shí)際的管控體系。

    4、活水不竭——管理創(chuàng)新

    集團(tuán)管控體系構(gòu)建是一個(gè)從上到下、逐步完善的過(guò)程。由于投融資平臺(tái)的資產(chǎn)屬性和業(yè)務(wù)范圍有很大的不同與交叉，因此，各主管部門(mén)要認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)持管理創(chuàng)新，積極探索建立一套以本系統(tǒng)管控體系為責(zé)任主體，以基層單位有效落實(shí)管控職能的高效管控模式，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員的積極性，使集團(tuán)公司各項(xiàng)管控措施落到實(shí)處。

    5、吏治推行——制度保障

    禮法向來(lái)離不開(kāi)吏治的護(hù)持。嚴(yán)肅管控紀(jì)律，強(qiáng)化企業(yè)制度的執(zhí)行力是集團(tuán)管控質(zhì)量的有效保障。各部門(mén)、各單位要根據(jù)集團(tuán)公司管控要求，強(qiáng)化制度的執(zhí)行力教育，采取有效的約束性措施，杜絕有章不循的現(xiàn)象，不斷提高企業(yè)管理者的綜合素質(zhì)，提升企業(yè)全體員工的執(zhí)行力，使集團(tuán)的企業(yè)管理水平上升一個(gè)新臺(tái)階，使企業(yè)管控真正成為支撐集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障。