伴隨國企改革和地方政府投融資模式轉變的逐步推進，第一輪的平臺改制已經(jīng)悄然展開。繼馬鞍山市率先組建江東控股集團之后，6月末，亳州市在合并3家地方城投公司和部分國有企業(yè)的基礎上，成立了一家由市國資委直接管理、授權的國有企業(yè)——建安投資控股集團有限公司（以下簡稱建安控股），徹底告別融資平臺身份。未來公司將通過對現(xiàn)有國有資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)的整合，打造成為城建、交通、公共服務、金融、文化旅游五個產(chǎn)業(yè)板塊服務的投資集團。
　　
　　亳州的此輪改制，對于其他地方即將試水平臺改制的政府及企業(yè)有著重要的借鑒意義。目前，全國31個省區(qū)市共有政府融資平臺7000多家，按照中央政府深化經(jīng)濟體制改革的要求，今后將建立以政府債券為主體的地方政府舉債融資機制，剝離融資平臺公司政府融資職能。
　　
　　因此，對大多數(shù)融資平臺來說，將面臨改制轉型問題。中國銀行間市場交易商協(xié)會副秘書長楊農(nóng)認為，平臺要作出“二選一”的選擇，要么前進一步改制重組為普通國有企業(yè)，要么后退一步變?yōu)閷I政府公益項目的特殊機構。
　　
　　建安控股無疑選擇了“前進一步”。
　　
　　建安控股項目咨詢服務方——南京卓遠資產(chǎn)管理有限公司總經(jīng)理吳健認為，針對全國成千上萬的地方政府投融資平臺企業(yè)，我們應該借鑒國有企業(yè)改革的思路，結合各地平臺自身的實際發(fā)展階段，對平臺的轉型進行“量身定制”。
　　
　　投融資平臺前世今生
　　
　　所謂地方政府投融資平臺，是指各級地方政府成立的以融資為主要經(jīng)營目的的公司，包括不同類型的城市建設投資、城建開發(fā)、城建資產(chǎn)公司。政府給予劃撥土地、股權、規(guī)費等資產(chǎn)，包裝出一個從資產(chǎn)和現(xiàn)金流上可以達到融資標準的公司，以實現(xiàn)融資目的，把資金運用于市政建設、公共事業(yè)等項目。
　　
　　地方投融資平臺存在多年，但投融資平臺的數(shù)量和融資規(guī)模出現(xiàn)飛速發(fā)展，還是2008年金融危機之后。截至目前，全國31個省區(qū)市共有政府融資平臺7000多家。
　　
　　地方投融資平臺發(fā)展至今，已經(jīng)經(jīng)歷多個階段。第一階段是以政府信用為基石，舉債搞建設；第二階段是城投公司利用政府給予的優(yōu)質資產(chǎn)和出臺的支持性政策進行城市資源整合，對基礎設施存量資產(chǎn)進行變現(xiàn)，開發(fā)地產(chǎn)業(yè)務等，這些措施既籌措了城建資金，又改善了城市形象；第三階段是重視資本運作，進行業(yè)務創(chuàng)新，拓展融資渠道，形成良性發(fā)展；第四階段是轉型跨越期，屬于市場規(guī)則雛形，這一時期的城投基本已經(jīng)走出了一條自我發(fā)展的道路，因此其戰(zhàn)略重點用一個詞概括就是“市場化”，這里的市場化包含迎合市場需求、引入社會資金，更意味著一個概念：規(guī)范。
　　
　　當前的投融資平臺發(fā)展就處于第四階段，本階段發(fā)展重點通過創(chuàng)新性發(fā)展，城投形成了多個業(yè)務板塊、多種融資渠道、多樣化管理模式，也就擁有了分屬不同板塊的二級甚至三級子公司，以資本作為紐帶，構建集團化的管控模式，促進業(yè)務規(guī)范、融資規(guī)范與管理規(guī)范，是達到良性循環(huán)的必由之路。
　　
　　改制動力
　　
　　當前國內(nèi)平臺轉型的主要動因可以歸結為三個方面：國資改革需求、投融資體系建設需求和新型城鎮(zhèn)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求。
　　
　　首先，當前很多投融資平臺的經(jīng)營性業(yè)務缺乏核心競爭力，公益性業(yè)務服務能力有限，企業(yè)經(jīng)營管理人才缺乏，部分平臺存在政企不分現(xiàn)象，發(fā)展活力嚴重不足。投融資平臺是中國國情下的特殊產(chǎn)物，其轉型并無經(jīng)驗，若將其納入“國有經(jīng)濟”或“國資國企”的范疇，新時期下的國資改革就為其提供了范式：存在形式、作用方式及運營模式。
　　
　　其次，為落實十八屆三中全會關于“以管資本為主”的要求，整合國有企業(yè)，組建國有投資控股公司，有利于優(yōu)化國有資本配置，推動建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提升國有企業(yè)經(jīng)營管理水平。
　　
　　當前城市投融資很普遍的一個現(xiàn)狀是一方面資源布局分散，融資平臺部分業(yè)務重合，資源集聚效應難以發(fā)揮；另一方面，隨著國家財政金融政策趨緊和地方政府融資逐步規(guī)范，投融資平臺亟待轉型。
　　
　　最后，傳統(tǒng)、粗放的城市發(fā)展與增長方式不可持續(xù)，新型城鎮(zhèn)化亟須尋找新的發(fā)展模式，在土地、產(chǎn)業(yè)及區(qū)域發(fā)展方面進行優(yōu)化。相對應地，投融資平臺的發(fā)展模式也將得到矯正。傳統(tǒng)投融資平臺“將土地作為倒賣或招商資源”的“簡單低級”模式必然被淘汰；“忽視產(chǎn)業(yè)、脫離產(chǎn)業(yè)”的“空心發(fā)展”模式必然被淘汰；“缺乏協(xié)同、各自為戰(zhàn)”的“占山為王”模式也必然被淘汰。
　　
　　改制目標
　　
　　現(xiàn)階段已經(jīng)置身臨界點的平臺，應當明確怎樣的改制最終目標呢？南京卓遠總經(jīng)理吳健認為，針對平臺這個特定的群體，目標的設立還是應該與改革的動力相結合，也就是借助此次的國有資產(chǎn)管理改革，核心解決自身的業(yè)務發(fā)展模式轉變和公司治理結構問題，最終解決地方政府在新一輪城鎮(zhèn)化建設中的穩(wěn)定與發(fā)展、集權和分權的問題。
　　
　　針對國有資產(chǎn)管理改革的集團發(fā)展目標是“以管資本為主”，搭建“以管資本為主”的國有資本監(jiān)管體系的核心任務是理清作為國有資本管理相關個體的地方國資委、國資投資公司及其下屬企業(yè)之間的權責利的關系。目前比較受到各地政府認同的頂層設計架構如下：國資委根據(jù)市政府授權，代表市政府對平臺轉型后的控股公司依照《企業(yè)國有資產(chǎn)法》等規(guī)定履行出資人職責，對公司負責人經(jīng)營的業(yè)績進行考核，并對關系國有資產(chǎn)出資人權益的重大事項進行監(jiān)管。
　　
　　控股公司作為國有資本的投資主體，承擔市級的投融資及產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的任務。而公司下屬子公司，按照公司統(tǒng)籌安排的經(jīng)營計劃，依法自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展、做大做強。
　　
　　針對業(yè)務發(fā)展模式升級的業(yè)務運營目標是“分類運營模式”。
　　
　　各地平臺最初多是純粹應地方建設投融資需求而產(chǎn)生，經(jīng)過這些年的發(fā)展，已經(jīng)有相當一部分平臺在原先的投融資業(yè)務之外搭建起了具有自身特點的業(yè)務體系，甚至整條產(chǎn)業(yè)鏈。那么面臨這一輪的改制，這些相關業(yè)務的布局和權重是不是需要重新設定？而這些又該如何設定？
　　
　　在是不是需要重新設定和如何設定方面，建安控股將自身的業(yè)務劃分為城建融資業(yè)務和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營業(yè)務。
　　
　　城建融資類業(yè)務方面，建安控股集中在建安控股層面統(tǒng)籌投融資業(yè)務的運作。如在原有平臺基礎上，打造保障房、公路、新型城鎮(zhèn)化、園區(qū)開發(fā)建設等若干專業(yè)運作平臺，促進資產(chǎn)優(yōu)化配置，提高資金使用效益；根據(jù)市政府確定的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，引導民營資本投資方向，推進發(fā)展支柱產(chǎn)業(yè)，激發(fā)產(chǎn)業(yè)市場活力。
　　
　　產(chǎn)業(yè)經(jīng)營類業(yè)務方面，建安控股根據(jù)所屬企業(yè)不同行業(yè)及業(yè)務性質，按照功能型、競爭型、公共服務型等分類標準進行進一步的專業(yè)化管理考核，但不參與各企業(yè)日常經(jīng)營管理。
　　
　　從亳州城投的分類嘗試中我們不難提取出兩個核心的理念：一是平臺投融資職能和經(jīng)營職能的分離；二是經(jīng)營職能中功能性、競爭性和公共服務性業(yè)務的劃分。而這是后期實現(xiàn)分類績效考核和薪酬管理的基礎，也是平臺進行發(fā)展模式升級的第一步。
　　
　　針對公司治理結構優(yōu)化的內(nèi)部管控目標是“完善法人治理結構和薪酬體系”，建立和健全現(xiàn)代企業(yè)制度一直是平臺自身管理工作的重中之重，也是平臺市場化進程中的必經(jīng)之路。但是由于眾所周知的原因，平臺在人力資源管理上面一直很難獨立推進，特別是在法人治理結構和薪酬體系搭建方面。
　　
　　浴火重生
　　
　　在清楚改制的動力、明確改制的目標之后，最重要的任務就是如何推進改制。結合國內(nèi)以往各類改制的經(jīng)驗和教訓，南京卓遠認為在改制推進的過程中最重要的幾個關注點包括：高位統(tǒng)籌、人員任免、四資整合。
　　
　　其中高位統(tǒng)籌和集團人員任免是為了保證轉型期間平臺的平穩(wěn)過渡，也是為完善企業(yè)治理結構打基礎，是改制實施中核心的“穩(wěn)定”的部分；而“四資整合”和下屬企業(yè)人員任免則是為以后提升國資管理水平及平臺產(chǎn)業(yè)分類運營做好準備，是改制實施中重要的“發(fā)展”的部分；高位統(tǒng)籌和集團人員任免側重的是頂層設計，是以集權的方式實現(xiàn)統(tǒng)籌管理，而下屬企業(yè)人員任免和四資整合則更側重于政府向市場的放權。
　　
　　事實上，平臺改制之路任重而道遠。以亳州建安控股為代表的地方政府投融資平臺已經(jīng)率先邁出了改制的第一步。結合此輪平臺改制的具體情況，我們不難發(fā)現(xiàn)其中的發(fā)展路徑。那就是以資源整合為落腳點，推進地方政府的投融資體制、機制的創(chuàng)新。具體表現(xiàn)在明確政企邊界，推進模式升級，完善治理結構。通過企業(yè)的市場化運作，進一步贏得市場的認可，打通社會資本進入的通道，實現(xiàn)混合所有制，助力新型城鎮(zhèn)化。
　　
　　不難想象，在未來改制的道路上，各地平臺可能還會承受來自于內(nèi)部、外部的壓力，遇到各種各樣的挑戰(zhàn)，面臨是進是退的抉擇，更加現(xiàn)實的也許就是即將到期的債務償還壓力。但是可以預期的是，順應國資國企改革、加快升級發(fā)展模式和完善治理結構，堅定地挑起地方政府新型城鎮(zhèn)化建設的重擔，轉型后的平臺，或者說是浴火重生后的地方國資投資運營公司，在新型城鎮(zhèn)化中必然迎來“又一個春天”。